广东省中医院 三级甲等 公立医院

广东省中医院坚持从战略之“大处”着眼，从落实之“小处”着手，向着国际知名、国内一流的现代化综合性中医院前进——

战略格局的“大”与注重落实的“小”，是一对辩证关系。“大”是一种海纳百川、开放包容的精神和胆识。“小”则指战略布局后，在具体实施过程中所体现的精细谋划、落实作风和实干精神。当组织有了战略方向后，目标的达成并非一蹴而就，需要从大处着眼、小处着手，一步一个脚印地积累和迈进，使战略构想逐步落地。

大战略落地的责任由谁肩负？

有了好的战略，还要一步一个脚印，一件事一件事具体落实。广东省中医院喜欢讲落实，总结了一个务实的工作作风牌，挂在了每个部门的办公室。内容如下：

“开会+不落实=0

布置工作+不督促检查=0

好思路+不行动=0

抓住不落实的事+追究不落实的人=落实

抓住想要做的事+做出预期的成果=成功”

最后一句是中国工程院院士刘耕陶参观广东省中医院院史馆，看到这务实的工作作风牌，非常赞赏，当即建议吕玉波加上的。

落实是指战略意图执行力的问题。对于执行力，有人认为领导制定战略，执行是中层和基层人员的责任，就是说谈执行力指的是职能部门、科室负责人和员工的事。但广东省中医院在实践中深深体会到，医院领导对战略意图的落实负有主体责任。

领导有责任把医院的使命、愿景、战略目标清晰地传达给职能部门、科室和员工，让他们明确为什么，做什么，怎样做，做到何种程度，取得怎样的结果。领导班子充分意识到：“领导者抓落实必须擅于与实际相结合。在吃透精神的同时，把握好本单位的实际情况，有针对性地去对症下药、开处方。否则便是空对空，起不到作用。”

有段时间，上级党委布置加强党员的先进性教育，发挥好共产党员的先锋模范作用。医院党委在深刻领会上级党委指示精神的同时，深入实际调查研究，发现医院有些党员混同于一般群众，党员意识淡薄，在医院的各项工作中，特别是医院的中心工作中没有发挥好先锋模范作用；有些党员在利益面前不能严格要求自己，与群众争名争利；有的党员缺乏服务意识，常常被病人投诉；有的党员专业学习得过且过，技术不能精益求精，医疗工作不能尽职尽责，医疗缺陷不断；有的党员在困难面前避重就轻，相互推诿等。针对这些实际存在的问题，广东省中医院在上级党委指示精神下，不仅将规定动作做到扎实到位，而且创新性地抓住这些问题，提出一个“率先工程”、两个“满意工程”。“率先工程”即领导、干部、党员，争做五个率先：率先践行核心价值观；率先做到优质服务；率先推动学科（专科）建设；率先成为本领域人才；率先坚持勤政廉洁。“满意工程”，一是让群众满意，二是让服务对象满意。这种联系实际的做法，既体现党委的领导作用，推动了医院的中心工作，又在实践中加强了党员保持先进性的教育，从而增强了医院党委的向心力和凝聚力。

在贯彻医院的战略谋划时，要兼顾科室的实际。比如，在推动专科（学科）建设发展时，医院对科室提出了较高的工作目标，可如何落实？医院领导班子有两个担心：“一个担心是专科带头人对专科建设的要点不了解，感到力不从心，无从下手；另一个担心是有些同志只研究评价标准，把追求满足评价标准作为专科建设的目的，而理解不到专科建设背后的实质，结果把手段当成了目标。”结合工作实际，医院提出了8个建设内容，有些是需要科室发挥主观能动性去实现的，有些则是医院帮助科室去解决的。

一是基本条件设施建设。这需要科室提出规划后，医院支持科室去实现。二是技术能力建设。要求科室主动追踪学科发展的前沿，并为科室引育人才、能够开展最前沿技术去开“绿灯”。三是中医药特色和能力建设。创造条件让科室选派人员拜师全国名老中医，围绕专科建设，开展特色疗法，组织流派传承，以及治未病、慢病管理等领域，都要求与各专科紧密结合。四是医院引入现代知识管理的方法，为科室解决按照病种整理的历代文献数据库分类与标注的难题，并最终建成数字化的中医临床决策平台，为临床服务。五是学术能力建设。组织全国知名专家，帮助各专科选择稳定的研究方向，并且允许专科在一定条件下组织创新团队，支持专科取得高水平的研究成果。六是人才队伍建设。一方面为产生高水平的学科带头人创造条件，另一方面为人才梯队的完善提出要求。七是制度和机制建设。通过制度安排，指引科室围绕专科规划目标的实现形成既有压力又有动力、既有激励又有约束的运行机制。八是专科文化建设。要形成不断攀登高峰、追求卓越的科室文化，形成实事求是、科学严谨的治学态度，形成开放包容、吸纳所有对本专科发展有利的知识、技术、人才的胸怀。这样就为科室的发展提供了工作指南，使得每一个科室在谋划自身发展时，都能做到有的放矢。

领导有责任坚持“要事第一”，抓好关键问题、重点问题，亲自部署，亲自推动，亲自协调，亲自督查，在这些问题上，既当“指挥员”，又当“施工队长”。二沙岛医院的建设，医院有很多困难，但为了建成一所可作为样板的花园医院，吕玉波日夜泡在工地，和工程师具体商量每个细节，亲自跑建材市场，选择质美价廉的材料。最终医院建成了，前来考察的建筑专家说：“你们是用最低廉的成本做出了最美的医院。”

领导在安排工作时，要做到心中有数，要在脑海里看到执行过程中出现的“景象”，能够预计到职能部门或科室哪件事或做到哪一个环节会卡壳，哪里需要领导出面协调。

物价管理过程中，由于涉及多个部门协调，不可能仅要求财务部门把医疗物价管理起来，有很多医疗收费项目都与医疗业务相关。没有专业人员的参与，不可能管好物价。这需要领导者及时组织跨部门协作，推进工作。

在工作实践中，要坚持“两点论”和“重点论”的统一，一定要善于抓住主要矛盾，对牵一发而动全身的事情，要采取过硬措施，抓深、抓细、抓实，不能“眉毛胡子一把抓”，结果什么都抓不住，也不能演“独角戏”“单打一”。抓好要事的同时，要统筹兼顾抓好其他事情，在弹好“主旋律”的同时，弹好“协奏曲”，奏好“交响乐”。

医院在构建疗效、服务、信誉优势时，深知疗效优势的形成需要比较长的时间积累，而服务优势相对于疗效优势的形成有“短、平、快”的特点。于是在医院刚起步时，集中抓服务水平的提高，两三年时间就取得了明显效果。这段时间医院并没有放弃构建疗效优势，因此当服务优势建设取得阶段性成果之后，医院集中精力抓疗效优势。由于已有一定基础，很快就显现出效果。

领导有责任在布置任务后为完成好任务，为部下提供足够多的资源。形象地说，就是要为冲锋陷阵的战士，提供应有的掩体和火力。如专科建设需要很多资源，大多是科主任层面解决不了的。此时，医院领导应该及时为科主任创造工作条件，在设施配备、设备购置甚至团队安排等方面创造条件。

领导有责任坚持好“时、度、效”相统一，把握好关键的时间节点和工作节奏。国家和省里每5年都会推出系列推动行业发展的重大谋划，医院如何抓住时机准确制定自身的战略目标，这关系着医院未来发展的五年进程。若把握不住，失去了机会，就会错过重要的医院成长机遇，也错过了为行业作出更大贡献的可能。

广东省中医院在把奋斗目标设定为全国一流的、现代化的、综合性的中医院以后，从“八五”计划到“十四五”规划期间都是如此。吕玉波呕心沥血，精心安排，全力以赴。他说：“一所医院要做大做强做好，必须融入国家和行业的发展大局，必须服务于国家和行业的发展战略。”“十四五”期间，一定要争取到国家医学中心和国家中医药传承创新中心的建设项目。

对于一些不当的苗头性问题，领导需要及时抓住，早处理、早干预、早刹车、早整顿，及时压制，若放任发展，一旦蔓延开来，就会出现罚不责众的情况。

从辩证法来看，“度”是对立统一的平衡点，是量变与质变、肯定与否定的分界线。做任何事情，不做到位，或做过了头，都会使事情的性质发生改变，只有适度，即恰到好处，才能使事情变得越来越好。广东省中医院早在20世纪八九十年代，就以良好的行业作风、高尚的职业道德、优质的医疗服务而闻名于全社会。广东省纪检委在全省纪律教育月学习活动中，要在医院拍一个纪录片，反映广东省中医院的风貌，要求全省各行各业向医院学习。摄制组到医院做了初步调查之后，提出纪录片的主题是“花最少的钱获得最好的医疗服务”。吕玉波听了以后，坚决不同意。他认为这不符合医疗行业的实际情况。医务人员坚守自己的职业道德，为病人提供优质的服务，这是医务人员仁爱之心的体现。只有从社会、患者和医务人员的根本利益出发，医院才能可持续发展。提供医疗服务之后，医院按国家规定合理收费，是必须的。如果掌握不好这个度，引起大家反感，反而会产生负面效应。摄制组接受吕玉波的意见，再度深入调查研究，最后定名为《守护生命》，纪录片在全省播放后，反应非常积极。

前几年，国家放开医务人员多点执业，鼓励医务人员多点执业，为更多的患者服务。但如何处理本职与兼职的关系，广东省中医院吸收了当年刚开放时实行主任导师制的经验，不用“堵”的方法，而用“导”的方法，有组织有计划地组织医务人员多点执业。医院与社会资本合作，设定合作点，在不影响医院正常运作发展的前提下，安排医务人员在这些地方执业。这些措施既得到医务人员的支持，又受到患者的欢迎。

领导有责任在面对问题矛盾时敢于担当。抓落实，往往是直面问题矛盾，也是解决问题矛盾，领导者不能绕开问题矛盾，要主动接烫手山芋，绝不能把手下推到风口浪尖上，自己却躲在后面观望。“为官避事平生耻。”改革初期，医院落实科主任负责制，有名医务人员，科主任认为他不适合自身的岗位，要求将他调整到别的岗位。这名医务人员非常不理解，扬言要自杀。吕玉波知道后，一方面支持科主任的大胆管理，另一方面，和这名医务人员谈话进行开导。当时的工会主席吴俭玲更是做深入细致的思想工作，最终化解了矛盾，这名医务人员愉快地走上了新的岗位，这才使改革能够顺利进行。又如后勤社会化改革，一些工人听到风吹草动，怕降低收入、失去岗位，顿时怨声四起，有些人甚至发短信诅咒吕玉波。可吕玉波丝毫不以为意，既不批评，也不利用权力开除，而是认真思考他们的需求，在感情上和实际措施上得到了后勤人员的支持，之后这些人再无怨言。

领导有责任用以身作则的方式形成执行文化。不能开会布置了、决心表了、文件也下了，就当成落实了。这样只会让医院的战略意图落为“水中月，镜中花”。对自己和部下要求不是“已传达”，应该是“已做”，但“已做”还不够，应该是“已经做好了”，毕竟“做了”和“做好了”不是同一层面的水平。“喊破嗓子，不如做出样子”，只有亲力亲为，率先垂范，才能形成医院追求“严、细、实、高”的风气。

善用考核推动工作

管理人最重要的是调动人的积极性。考核激励是指挥棒，起着强有力的激励作用和导向作用。要使战略目标落地，光喊口号是无济于事的，必须完善考核评价机制，对“落实与否”“落实得怎样”建立明确的衡量标准，并且充分运用考核结果，在分配方式、职称评审和干部任免上，建立起科学的绩效管理体系，调动各方面的积极性，推动工作的落实。

要充分发挥考核评价的作用，必须建立起纵向到底、横向到边的责任体系，科学分解任务，把目标分解到各职能部门、各个科室，落实到岗位，量化到个人，形成“千斤重担众人挑、人人肩上有目标”的局面。医院总体的战略目标从服务病人的质和量、业务能力和学术水平、精神文明、成本控制四个维度，分解到科室，以此为依据设定各科的目标责任以及薪酬分配的依据，并与科主任任免、岗位评聘结合起来，从而构建了既有动力又有压力、既有激励又有约束的运行机制，保证了医院战略目标的实现。

要把干部的任免与考核结果结合起来，真正做到客观、公正，区分干与不干、干多干少、干好干坏的情况，做到奖罚分明，真正让“上”的干部上得堂堂正正、充满激情，让“下”的干部下得心服口服、不怀怨恨，努力营造崇尚实干、恪尽职守、敢于担当、勇于奉献的工作氛围。

用好一个干部，就是树立了一面旗帜，会在医院中形成良好的工作氛围；同样，用错一个干部，负面影响是不可低估的。要不断匡正选人用人的风气，努力形成人心齐、人性真、干劲足的局面，使医院成为人才汇聚的洼地。

以考核标准为依据，设定严格的选拔机制。实行职能部门干部三年任期满后重新竞争上岗的机制。对于临床科室的科主任，与目标完成挂钩，达到科室发展目标的科主任采取考任制，考核合格可连任。对于没有达到目标的科主任则采用竞聘制，把岗位拿出来，重新竞聘上岗。无论考任制还是竞聘制，都充分尊重群众意见，对竞争上岗的干部采用360度民意测评的方式，征询上级部门、服务对象以及自身科室的意见，满意度不达标准的则一票否决。

对于干部的任免，更看在关键时刻的考验。

2003年“非典”疫情发生时，张忠德是二沙岛医院急诊科主任，在抢救患者的过程中，他曾与叶欣护士长一道坚持冲在最前面，感染了“非典”，九死一生。战“疫”之后，医院特别提出，对于那些在“非典”疫情中舍生忘死的人在同等条件下要优先重用。他们已经受过健康与患病、生存与死亡的考验，实践证明经受得住考验。就这样，张忠德成为医教处处长，后来又被推举为医院副院长。2020年新冠肺炎疫情暴发，他作为国家专家组成员，是最早抵达武汉一线的中医专家之一。一到武汉，他就投身抢救患者的工作中，此后承担了多个病区的救治任务，带领队伍出色完成抗疫任务，并安全地把88名同事带回来，没有一人受到感染。之后，国内各地一有疫情，他就赶赴一线，无论是河北、辽宁、云南，还是广州、江苏，成了真正的抗击新冠肺炎疫情的“飞将军”。

曾子说：“用师者王，用朋者霸，用徒者亡。”管理中的识人用人，是事业成败的关键。只有让想干事、能干事、干成事的人涌现出来，让其有平台，才能使既定的目标落实。

管理者很容易使用那些用起来顺手的人，这就要克制个人喜好。公平判断一个人的能力，选择恰当的人选，这无疑是对一个领导者的考验。

医院是高级知识分子聚集的地方，个别有才华的人，脾气往往很大。但能够听取他们好的建议，把他们当作自己的老师，与之和睦共事，体现的是领导者的胸怀和水平。

20世纪80年代，赖世隆从国外学成归来，开始担任广州中医学院临床药理研究所的负责人，试图把临床流行病学/DME的方法运用于中医药领域。他是一个在科学研究上非常严谨的人，同时在很多人看来有着怪脾气。

为提高科研能力，医院四处搜罗人才。像赖世隆这类高水平人才，正是医院苦苦寻觅的人选。找到赖世隆后，医院希望与他合作，把他的科学方法运用到临床研究中。赖世隆非常高兴，欣然而来。可实际工作中，他的严谨作风以及遇事直言不讳、毫不客气的做法，让与他合作的一些专家以及职能部门的同志战战兢兢，使得工作关系变得紧张。有人抱怨他过分苛求，凡事都刨根问底，凡事未达到要求都批评。赖世隆一点不客气，发现问题就立即找医院领导反映。面对四面八方的“微言”，医院领导班子没觉得厌烦，相反更加信任赖世隆，因为这些“微言”所反映的，正是赖世隆实事求是、坚持深入实际、反对“二传手”的工作作风。

“做我们所写的，写我们所做的”是赖世隆一直反复强调的。他说，这是作为科研工作者在做科研时，应有的一种实事求是的正确态度。正是在赖世隆的反复教导强调要求下，医院的科研水平逐渐提高。为了持续地提高临床医务人员的素质，医院后来把临床流行病学/DME纳入继续教育的内容当中，而且考试过关了才能晋升职称。

领导班子认为，一个出类拔萃的人才，有时候缺点可能会很突出，但仍然要看他的长处。吕玉波在院长会上说：“好的管理者要能容言、容事、容人。作为班子的一员，要有容人之短的胸怀，做到大是大非不含糊，细枝末节不纠缠；要有容人之长的美德，做到不妒贤嫉能、不埋没人才；要有容人之异的肚量，做到求大同、存小异、去偏执、纳诤言，善于尊重和欣赏别人多姿多彩的个性。”这使得赖世隆这个“怪人”一直把吕玉波视为知己，为医院科研工作的开展奠定了基础，还扼制了浮躁不实的风气，形成了良好的文化氛围。

善用其人，是懂人心、尊重人性、理解他人、换位思考的综合体现。

无规矩不成方圆

无规矩不成方圆，健全完善的制度是提升执行力的重要保障。

要发挥制度的作用，一定要解决好制度的系统性、协调性、完整性和可行性的问题。医院定期对制度进行审计，这是广东省中医院创新性地把“审计”和“清产核资”的概念灵活运用到对医院制度的管理上。在医院的日常工作中，有时由于信息不对称，个别内容会存在矛盾；随着医院的发展，部分旧有文件已不适应新的形势，需要废止或重新修订等。基于这些实际情况，由医院办公室负责统筹组织处理，把这项工作称之为“制度审计”。

目前，医院办公室定期组织对现有院内制度做“审计”，评估每项制度是否不适应医院新的发展形势，如有，则按照归口管理的原则要求相关部门进行清理废除或者重新修订；对于需要修订的制度，给予限定时间，督促落实，最后由医院办公室组织制作制度汇编。2021年，通过“制度审计”，共废除了164个文件。

对于重大事项建立台账制度，将工作任务清单化，明确目标要求、责任主体和时间节点，完成一项销账一项，对于不落实或者延时完成的“亮黄牌”。广东省中医院创新性地把“台账”运用到管理工作中。“台账”有两个要点，一是明确解决每个问题的第一责任人，二是实行销账制。就是说，对需要解决的问题，像财务管理现金一样，建立明细台账，采取“一事一账，一改一销，不改不销”，只有真正解决了问题，达到标准方可销账。

2006年，医院在建设现代化综合性中医院典范的总体规划中就运用了建立台账的方法，针对医院建设的各项内容和要求，列出具体计划、实施时间和负责部门，采用销账制，“一改一销，不改不销”，确保各项具体工作落到实处。由于责任落实到具体的人，踢皮球现象大大减少。台账明确了完成时限，对于提高效率也大有裨益。台账管理制度对于各项工作的督办落实起到很好的促进效果。

后来，台账的运用越来越广泛，“大”至医院五年规划通过台账逐年推进落地，“小”至后勤部门定期召开膳食委员会议，饭堂主管每月走访科室广泛收集病人和职工对餐饮的意见和建议，都通过制定台账逐个落实；“常规”如医院每季度文明科室检查和院领导现场办公会，采取问题台账管理，推动各项制度的落实；“专项”如每年医院领导班子民主生活会会前召开的征求意见座谈会，对于群众反映的问题会及时梳理形成整改台账，明确责任人，限时完成整改，定时反馈进度，及时回头查看，确保每项民主建议落到实处；“日常”如医院通过多种渠道收集各方意见，无论是自查发现的问题，或者广州市12345政府热线等上级部门转来的问题，还是大型中医医院巡查中专家发现的问题，省直行评团、省卫生健康委、省中医药局对医院行评工作督查指出的问题，以及第三方满意度测评发现的问题，都一一归并整理，列入台账，明确负责人，限时整改，及时反馈。

对布置工作实行闭环管理，建立起督办机制，有追踪、检查、监督和反馈，形成规范的管理制度。

制度建立后，督促检查就变得非常重要，医院建立起两个查房制度。一是精神文明查房，将医院各项工作必须遵守的内容，转化为检查的具体内容，每个季度一次大检查，不打招呼，临时通知，所有职能部门按照检查的内容，逐一去一线。并在科主任会议上开展服务点评、医疗质量与安全点评、科研工作点评，以及教学、后勤工作点评，直接指出问题，提醒科室改善和提高。二是行政查房，院领导亲自带队到一线，听取各科室的意见，能够立马解决的问题就当场拍板，不能一下子解决的就建立台账，逐一督促落实。

医院有句话传得很广：“人们只做你检查的事情。”督促检查看似简单，但长期坚持下来，就使上下成为一盘棋，每项工作都落到了实处。

唯大能包容，唯高可望远，唯实可执行，唯小可聚力。在“大与小”的辩证统一中，医院的领导力与管理力相得益彰，保证了医院万丈高楼平地起，走过了一个个坎坷，迈过了一个个险峰，向着国际知名、国内一流的现代化综合性中医院发展。

来源：中国中医药报

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